¿Por qué el 80 % de las MIPYMES fracasan? ¿Qué decisiones estratégicas pueden marcar la diferencia? Marina García García, referente del liderazgo empresarial, comparte claves para fortalecer la viabilidad de las empresas, liderar con visión en entornos complejos y repensar el papel social del empresariado en la región.
Marina García se ha consolidado como una de las voces más influyentes del liderazgo empresarial en México. Egresada de la Universidad Autónoma de Guadalajara, con formación ejecutiva en el MIT, el Kellogg School of Management y el IPADE, su trayectoria refleja un compromiso decidido con la innovación, la transformación productiva y el fortalecimiento del tejido empresarial.
Consejera empresarial y como impulsora de proyectos como Business by Design y el Strategic Business Institute LLC, Marina ha promovido la evolución de las micro, pequeñas y medianas empresas, situándolas en el centro de las estrategias de desarrollo económico. Su experiencia le otorga una perspectiva privilegiada para reflexionar sobre los retos y oportunidades de Iberoamérica, una región que enfrenta transformaciones profundas y persistentes brechas estructurales.
En esta conversación con Eje Global, Marina García comparte claves prácticas para fortalecer el liderazgo, mejorar la competitividad y hacer frente a desafíos críticos como la transformación cultural de las organizaciones, la viabilidad operativa de las MIPYMES, la elevada mortalidad empresarial y el papel social del empresariado. Su visión invita a repensar el rol de las y los líderes empresariales en la construcción de un futuro más próspero y colaborativo.
Marina, en su experiencia, ¿qué cambios de mentalidad son imprescindibles para que las empresas latinoamericanas fortalezcan su competitividad y su adaptación a los cambios permanentes de los mercados?
Una de las principales transformaciones que necesitamos en América Latina es entender que el éxito empresarial ya no depende únicamente del talento técnico o de la intuición comercial. Hoy, la capacidad de adaptarse a mercados en constante movimiento exige un nuevo tipo de mentalidad. El primer cambio esencial es el desarrollo de inteligencia emocional, no como concepto blando, sino como herramienta de gestión. Un emprendedor que no sabe autorregularse emocionalmente difícilmente podrá priorizar con claridad, liderar con estabilidad o sostenerse ante la frustración de un entorno incierto. En mi experiencia, muchos abandonan sus proyectos no por falta de ideas, sino por colapso emocional ante las primeras barreras.
El segundo cambio es fomentar pensamiento crítico. Esto implica cuestionar supuestos, revisar datos y ser capaces de desafiar inercias dentro del negocio. En ese sentido, el pensamiento crítico nos obliga a salir de la lógica reactiva —actuar solo cuando hay presión o urgencia— y pasar a una lógica más reflexiva y estratégica, que permita anticiparse a los problemas, tomar decisiones mejor fundamentadas y evitar errores costosos. Cuestionar lo establecido, validar supuestos y estar dispuesto a corregir rumbo no es solo una virtud intelectual: es una competencia empresarial clave en mercados que cambian constantemente.
Por último, se requiere una verdadera educación financiera desde el inicio. Sin esa base, es imposible diferenciar entre liquidez y rentabilidad, o anticipar ciclos de gasto e inversión. No se trata de saber contabilidad avanzada, sino de comprender cómo fluye el dinero en la empresa y qué decisiones protegen su viabilidad. Este tipo de mentalidad no se enseña lo suficiente en nuestra región, pero es la diferencia entre improvisar y construir con visión de largo plazo.
Usted ha liderado equipos y redes empresariales en entornos adversos. ¿Cuáles consejos prácticos podría compartir para sostener la cohesión y el compromiso de sus colaboradores?
Liderar en tiempos adversos exige mucho más que habilidades técnicas; requiere convicción, claridad y una relación honesta con las personas que te rodean. En mi experiencia, la clave está en ejercer un liderazgo basado en comunicación transparente y confianza genuina. Hoy se habla mucho de comunicación asertiva, pero para mí es una expresión de lo que siempre ha sido esencial: decir la verdad de forma clara, empática y oportuna.
Cuando un equipo sabe con precisión qué está ocurriendo —incluso si la situación es compleja—, se reduce drásticamente la incertidumbre. La gente no teme a los retos, pero sí teme al silencio o a la ambigüedad. Por eso, el primer paso es construir un entorno donde la información fluya y no se administre como poder, sino como responsabilidad. Esto genera cohesión, porque todos saben hacia dónde vamos y cuál es su rol en ese trayecto.
Otro consejo fundamental es reconocer los esfuerzos con autenticidad. Muchas veces damos por hecho que los equipos “saben” que lo están haciendo bien, pero el reconocimiento explícito fortalece el compromiso emocional con el proyecto. También es clave delegar con sentido: no se trata solo de asignar tareas, sino de empoderar personas para que vean su trabajo como parte vital de una misión colectiva.
En tiempos difíciles, lo que sostiene a un equipo no es el control, sino la confianza. Y esa confianza se construye con consistencia: diciendo la verdad, valorando los aportes y actuando con integridad.
En México y América Latina, la tasa de mortalidad de las empresas sigue siendo muy alta en sus primeros años de operación. Desde su perspectiva, ¿qué factores clave marcan la diferencia entre el fracaso temprano y la consolidación exitosa?
Es una de las realidades más duras del ecosistema emprendedor, especialmente en México, donde cerca del 80 % de las micro, pequeñas y medianas empresas desaparecen antes de cumplir cinco años. Esta cifra, más allá de lo estadístico, refleja una combinación de causas estructurales y culturales que necesitamos abordar con urgencia.
El primer factor crítico es la falta de conocimiento del mercado. Muchos emprendedores inician con entusiasmo, pero sin una validación real de su propuesta de valor. No conocen suficientemente a sus clientes, no estudian a la competencia y no adaptan su producto a la demanda efectiva. Esto genera modelos que nacen desalineados de la realidad comercial.
El segundo obstáculo es el acceso limitado a financiamiento inteligente. No se trata solo de conseguir capital, sino de contar con esquemas adecuados al tamaño, etapa y naturaleza del negocio. Muchas MIPYMES enfrentan condiciones crediticias que las asfixian desde el inicio, o dependen de préstamos informales que no les permiten crecer con estabilidad.
A esto se suma la falta de habilidades en administración y educación financiera. Confundir ventas con utilidad, desconocer el flujo de caja o no planificar obligaciones fiscales puede llevar al colapso incluso a empresas con buena demanda. Por eso insisto tanto en la alfabetización financiera como base del emprendimiento formal.
Y, finalmente, un elemento que suele subestimarse: la escasa innovación y digitalización. En un mundo que cambia a gran velocidad, seguir operando con herramientas obsoletas o con mentalidad cerrada limita las posibilidades de supervivencia. Innovar no siempre implica tecnología costosa; a veces se trata de procesos más eficientes, nuevas formas de atender al cliente o adaptaciones ágiles al contexto.
Sobrevivir en este entorno no es cuestión de suerte, sino de preparación. Quien domina estos frentes aumenta sus probabilidades de consolidar un negocio verdaderamente viable.
La sostenibilidad suele verse como un lujo o una carga, especialmente en las MIPYMES. ¿Qué estrategias concretas ha identificado para integrarla sin sacrificar rentabilidad?
La sostenibilidad, para muchas micro y pequeñas empresas, es vista como algo deseable… pero inaccesible. Y no es una percepción equivocada: cuando un emprendedor trabaja 16 o 18 horas diarias para generar ventas mínimas y cubrir nómina, pensar en modelos sustentables, certificaciones o cumplimiento normativo adicional puede parecer un lujo o una carga más. Esto es especialmente cierto en América Latina, donde gran parte del ecosistema empresarial opera con márgenes muy reducidos y en contextos de alta informalidad.
Sin embargo, integrar la sostenibilidad de forma gradual y estratégica no solo es posible, sino cada vez más necesario. El primer paso es entender que no todas las acciones sostenibles implican grandes inversiones. Por ejemplo, optimizar el uso de energía, reducir desperdicios o elegir proveedores locales no solo reduce el impacto ambiental, sino que también mejora la eficiencia operativa y genera ahorros directos.
Otro enfoque eficaz es incorporar criterios sostenibles en la propuesta de valor del producto o servicio. Esto puede generar diferenciación frente a competidores, sobre todo ante consumidores que valoran cada vez más las prácticas responsables. Lo importante es que esa sostenibilidad sea auténtica, no cosmética.
Y por supuesto, es fundamental trabajar en educación financiera y planificación para que las empresas aprendan a costear e integrar de forma inteligente procesos sostenibles, incluso en etapas tempranas. Hay muchas herramientas, apoyos gubernamentales o incentivos fiscales que no se aprovechan simplemente por desconocimiento.
Sé que, en la práctica, no es fácil hablar de sostenibilidad cuando se está sobreviviendo. Pero también sé que, si no la incorporamos desde el inicio aunque sea parcialmente, muchas MIPYMES quedarán fuera de los mercados que vienen. La sostenibilidad no debe ser una carga impuesta desde afuera, sino una palanca competitiva gestionada desde adentro.
A menudo escuchamos que el liderazgo femenino transforma la cultura de las organizaciones. Desde su experiencia, ¿qué prácticas pueden adoptar las empresas para acelerar la equidad de género de forma real y efectiva?
La equidad de género no se construye con discursos ni con campañas simbólicas. Se construye con decisiones estructurales, métricas claras y voluntad sostenida en el tiempo. En el mundo empresarial, esto implica pasar de la intención a la acción. La primera práctica clave es medir las brechas: sin datos, no hay cambio. Hay que saber cuánto gana una mujer en comparación con un hombre por el mismo puesto, cuántas están en niveles de liderazgo, cuántas son promovidas y cuántas abandonan el entorno laboral por falta de condiciones adecuadas.
Hoy sabemos que la brecha salarial puede llegar hasta un 30 % en ciertos sectores, y que muchas mujeres quedan fuera de los procesos de decisión por razones como maternidad, edad o estereotipos sobre liderazgo. Las empresas que aspiran a transformarse deben auditar esas brechas y actuar sobre ellas. No es un tema ideológico, es un tema de eficiencia: la diversidad mejora la toma de decisiones, reduce riesgos y aumenta la innovación.
Otra práctica efectiva es diseñar políticas internas de equidad que no dependan de la buena voluntad de un jefe o una jefa, sino que estén institucionalizadas. Por ejemplo: procesos de reclutamiento sin sesgos, esquemas de trabajo flexibles que no penalicen la maternidad, mentorías entre mujeres líderes y nuevas generaciones, o rutas de carrera con metas explícitas para aumentar la presencia femenina en puestos directivos.
Se proyecta que para 2026 el 40 % de los cargos directivos en el mundo deberían estar ocupados por mujeres. Esto no va a suceder solo: requiere intención, método y compromiso. Las empresas que lo entiendan no solo harán justicia, también serán más competitivas.
Muchos empresarios temen salir de su mercado local y piensan que la internacionalización es solo para grandes corporaciones. ¿Qué pasos sencillos recomendaría para que una empresa PYME empiece a mirar más allá de sus fronteras?
El primer gran error es asumir que la internacionalización está fuera del alcance de las PYMES. Hoy, con herramientas digitales, acuerdos comerciales y nuevas plataformas logísticas, una PYME bien estructurada puede abrirse paso en mercados internacionales si cuenta con claridad, constancia y estrategia.
El primer paso es adoptar una mentalidad global desde el diseño del producto. No basta con exportar en una segunda fase; la empresa debe preguntarse desde el inicio si lo que produce puede tener tracción fuera de su mercado local.
Luego, la pregunta esencial es: ¿por qué mi producto debería exportarse? Identificar el valor diferencial requiere analizar a fondo qué necesitan los clientes internacionales y cómo toman decisiones.
Después, viene la etapa de adaptación: modificar empaque, etiquetado, normativas, idioma o incluso pequeños ajustes técnicos según los requerimientos del país destino. En paralelo, hay que cumplir con la normatividad legal y sanitaria local, así como utilizar las plataformas del gobierno y las cámaras de comercio.
El último paso —y quizá el más ignorado— es la promoción activa: visibilizar la marca en marketplaces internacionales, establecer contactos con distribuidores, participar en ferias globales o recurrir a e‑commerce transfronterizo.
Actualmente, solo el 5 % de las MIPYMES mexicanas exportan, una cifra baja que contrasta con el caso de India, donde las MIPYMES representan más del 45 % de sus exportaciones . No es cuestión de potencial, sino de mentalidad e infraestructura de apoyo.
Internacionalizarse no significa abandonar las raíces locales, sino amplificar el impacto de lo bien hecho. Con la estrategia adecuada, incluso las empresas más modestas pueden acceder a mercados globales.
Se dice que la élite empresarial suele estar desconectada de la sociedad. ¿Qué recomendaciones haría a otros líderes para mantenerse cercanos a su comunidad y contribuir al desarrollo social?
Lamentablemente, esa percepción no es infundada. En muchos países de América Latina —y también en México—, las estructuras empresariales de alto nivel se concentran en espacios reducidos, con baja representatividad y escasa sensibilidad frente a los desafíos cotidianos que viven miles de microempresarios, emprendedores y trabajadores informales. Basta con mirar los directorios de los principales organismos cúpula: siguen siendo ocupados por una minoría que representa apenas una fracción ínfima del aparato productivo nacional.
Desde mi experiencia, una forma concreta de revertir esa desconexión es practicar un liderazgo que no solo mire resultados financieros, sino que también escuche y actúe sobre los desafíos reales del entorno. Para lograrlo, propongo tres recomendaciones simples, pero profundas:
Primero, salir del círculo de confort institucional. Participar activamente en encuentros con sectores productivos diversos, colaborar con organizaciones de base empresarial, visitar empresas pequeñas o familiares, y escuchar a quienes están operando fuera de los grandes clústeres industriales o financieros. Eso permite construir una visión más amplia y empática.
Segundo, convertirse en puente, no en barrera. Los líderes empresariales tienen acceso a recursos, relaciones e información que pueden ser utilizados para articular iniciativas de desarrollo local, programas de mentoría, formación técnica o inclusión de proveedores emergentes en cadenas de valor más grandes.
Y tercero, practicar una escucha activa e informada. Estar al tanto de lo que está ocurriendo en el entorno, no desde la prensa de negocios únicamente, sino también desde los indicadores sociales, los informes regionales y el contacto directo con la comunidad. La desconexión no es una consecuencia inevitable del éxito; es una elección. Y del mismo modo, reconectarse con la sociedad también es una decisión de liderazgo.
Finalmente, para quienes observan hoy a Iberoamérica con esperanza y también con temor, ¿qué reflexión considera esencial para impulsar un futuro con mayor prosperidad?
Sembramos hoy lo que queremos cosechar mañana. Esa frase resume, en esencia, la responsabilidad que tenemos frente al futuro de nuestra región. Iberoamérica está llena de talento, creatividad y recursos; lo que muchas veces falta es visión compartida, voluntad colectiva y coraje para transformar inercias.
Mi reflexión es esta: no se trata solo de crecer, sino de crecer con sentido. No basta con aumentar cifras de ventas o generar empleos si ese crecimiento se hace a costa de otros o dejando atrás a los más vulnerables. La verdadera prosperidad ocurre cuando creamos valor real, no solo económico, sino también social y humano.
Necesitamos dejar de competir con miedo —miedo a perder, miedo al otro, miedo al cambio— y empezar a cooperar con esperanza. Eso significa construir juntos, tender puentes entre sectores, regiones, generaciones. Significa entender que el éxito duradero no es individual ni inmediato: es colectivo y sostenible.
También implica tomar decisiones valientes hoy: actuar con responsabilidad, con visión de largo plazo, con equidad, con humanidad. Desde donde estemos. Porque el futuro que soñamos no empieza con una política pública, ni con una cumbre internacional: empieza en la forma en que lideramos, decidimos y nos relacionamos cada día. Prosperar es posible. Pero requiere algo más que estrategia: requiere propósito.
Con una trayectoria forjada entre el liderazgo corporativo, la formación de nuevas generaciones de empresarias y el impulso a la competitividad regional, proyecta una agenda que conjuga rentabilidad, transformación y compromiso con el entorno. Sus reflexiones invitan a repensar los modelos de gestión y a fomentar una cultura empresarial más abierta, inclusiva y preparada para los cambios permanentes del entorno.
Eje Global agradece a la Mtra. Marina García García su disposición y profesionalismo al compartir su visión y experiencia con nuestra audiencia hispana en Estados Unidos y de Iberoamérica.
